{"id":5752,"date":"2017-02-02T12:20:42","date_gmt":"2017-02-02T17:20:42","guid":{"rendered":"http:\/\/service-conseil-cm.com\/?p=5752"},"modified":"2019-10-06T19:10:03","modified_gmt":"2019-10-07T00:10:03","slug":"ameliorer-l-experience-client","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.corinemarkey.com\/service\/blog\/ameliorer-l-experience-client\/","title":{"rendered":"Projets d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience client"},"content":{"rendered":"

En Europe, o\u00f9 la croissance globale des march\u00e9s est faible (moins de 1%), la concurrence est vive et la densit\u00e9 d\u00e9mographique \u00e9lev\u00e9e, les organisations ont d\u00fb rendre le parcours client plus fluide pour cro\u00eetre ou survivre, elles ont am\u00e9lior\u00e9 l’Exp\u00e9rience Client.<\/p>\n

Cet article vise \u00e0 partager mes observations et quelques bonnes pratiques pour aider \u00e0 mieux amorcer les changements en cours au Qu\u00e9bec. Certains secteurs, tel que l\u2019h\u00f4tellerie, sont en avance en mati\u00e8re de gestion de leurs canaux d\u2019interaction avec la client\u00e8le. Cette approche peut inspirer d\u2019autres secteurs souhaitant r\u00e9aliser des projets d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience client. Les organisations qui adopteront de tels projets avec une perspective globale seront plus p\u00e9rennes que leurs concurrentes.<\/p>\n

Selon le Groupe Forester, les organisations qui excellent dans la gestion de la relation client sont 3.8 fois plus rentables que celles qui ne s\u2019en occupent pas. La cha\u00eene Fairmont est un mod\u00e8le en la mati\u00e8re, toujours selon le Groupe Forester[i]<\/a>.<\/p>\n

Qu\u2019est-ce que l\u2019exp\u00e9rience client ?<\/h2>\n

C\u2019est l\u2019impact agr\u00e9g\u00e9 de chaque interaction v\u00e9cue par un client avec un produit, service, solution et message de marque d\u2019une compagnie. L\u2019exp\u00e9rience client existe depuis longtemps, Disney est fond\u00e9 sur l\u2019exp\u00e9rience client. Ce qui a chang\u00e9 c\u2019est l\u2019augmentation du nombre de points de contacts via plus de canaux de communication.<\/p>\n

Qu\u2019est-ce que cela peut donner ?<\/h2>\n

Apr\u00e8s le renforcement des liens entre les canaux traditionnels et digitaux, une banque r\u00e9gionale Europ\u00e9enne a accru sa vente de comptes courants et de produits de pr\u00eats personnels de 25 % parmi tous ses canaux.<\/p>\n

Une compagnie de t\u00e9l\u00e9com Europ\u00e9enne a vu un accroissement de 40 % de l\u2019utilisation de ses services en ligne tout en r\u00e9duisant le co\u00fbt de 20 % et en augmentant la satisfaction de ses clients de 5 %.<\/p>\n

\"exp\u00e9rience<\/a>

Dans le secteur des t\u00e9l\u00e9communications, donn\u00e9es de 2011. Similaire \u00e0 Bell, Rogers, Videotron,\u2026<\/p><\/div>\n

C\u2019est quoi le multicanal ?<\/h2>\n

Dans ce mode de fonctionnement si le client retourne son produit dans un magasin physique apr\u00e8s l\u2019avoir achet\u00e9 sur le web, c\u2019est compliqu\u00e9, non pr\u00e9vu, d\u00e9sagr\u00e9able pour lui et pour le personnel.<\/p>\n

\"multicanal,

Multicanal<\/p><\/div>\n

Dans le multicanal, les canaux de communication se font concurrence entre eux au sein de la m\u00eame organisation. Le client est suppos\u00e9 \u00eatre monocanal, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019il est suppos\u00e9 faire son retour de marchandise dans le m\u00eame canal que celui dans lequel il a achet\u00e9.<\/p>\n

L\u2019inconv\u00e9nient, c\u2019est une perte d\u2019efficacit\u00e9 pour l\u2019organisation et une exp\u00e9rience insatisfaisante pour le client, donc risque de moins de fid\u00e9lit\u00e9 et risque de perte de part de march\u00e9,\u2026<\/p>\n

C\u2019est quoi l\u2019omnicanal ?<\/h2>\n

Lorsque le client se pr\u00e9sente au magasin ou \u00e0 l\u2019agence physique, le conseiller peut voir sur sa tablette les achats ant\u00e9rieurs peu importe le canal, les visites sur le site web, les commentaires sur les r\u00e9seaux sociaux et ses plaintes aussi\u2026 ce qui lui permet de donner un accueil personnalis\u00e9, de conseiller et de rendre le processus d\u2019achat plus agr\u00e9able.<\/p>\n

\"Omnicanal,

Omnicanal<\/p><\/div>\n

Dans l\u2019omnicanal, le client est au centre. Tous les canaux sont accessibles au client et connect\u00e9s. Burberry offre ce genre d\u2019exp\u00e9rience dans ses boutiques Europ\u00e9ennes qui sont hyper-connect\u00e9es (source\u00a0: MCKinsey). Au Qu\u00e9bec, Simons a emprunt\u00e9 cette voie avec sa carte de fid\u00e9lit\u00e9 personnalis\u00e9e.<\/p>\n

L\u2019avantage est que l\u2019organisation est plus efficace dans sa fa\u00e7on de servir le client et la satisfaction du client qui se sent choy\u00e9 augmente avec sa fid\u00e9lit\u00e9.<\/p>\n

Qu\u2019en est-il de la structure de l\u2019organisation ?<\/h2>\n

La composante technologique li\u00e9e aux canaux de communication n\u2019est pas la seule \u00e0 devoir changer. La structure organisationnelle doit aussi s\u2019adapter \u00e0 cette nouvelle r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

Un mouvement de changement se produit dans le secteur financier. La structure de r\u00e9mun\u00e9ration actuelle peut \u00eatre un obstacle \u00e0 ce mouvement s\u2019il n\u2019y a pas un leadership fort en faveur de la collaboration entre unit\u00e9s d\u2019affaires (\u00ab\u00a0Business Units\u00a0\u00bb). Du point de vue de l\u2019institution financi\u00e8re, il y a int\u00e9r\u00eat \u00e0 ce que les unit\u00e9s d\u2019affaires se r\u00e9f\u00e8rent des opportunit\u00e9s d\u2019affaires entre elles. Du point de vue de l\u2019exp\u00e9rience client, c\u2019est facilitant d\u2019avoir un guichet unique o\u00f9 tous ses besoins financiers sont pris en consid\u00e9ration.<\/p>\n

Un changement de culture organisationnelle est n\u00e9cessaire pour implanter ce changement.<\/h3>\n

Un indicateur de degr\u00e9 de changement organisationnel est aussi la proximit\u00e9 du marketing, des ventes, du service \u00e0 la client\u00e8le et des TI. Dans le milieu manufacturier, il est encore fr\u00e9quent que le service \u00e0 la client\u00e8le soit attach\u00e9 aux op\u00e9rations. C\u2019est par l\u2019interm\u00e9diaire des demandes d\u2019informations et les plaintes des clients que les agents du service \u00e0 la client\u00e8le sont encore trop souvent inform\u00e9s des nouveaux produits\/services mis en march\u00e9 !<\/p>\n

De beaux projets de changement technologiques et organisationnels en cours et \u00e0 venir !<\/p>\n

C\u2019est quoi le d\u00e9fi \u00e0 relever ?<\/h2>\n

Le d\u00e9fi\u00a0est que l\u2019exp\u00e9rience client soit satisfaisante d\u2019un bout \u00e0 l\u2019autre de la cha\u00eene de produit\/service et que ce soit rentable pour l\u2019organisation ! Par exemple, le domaine h\u00f4telier a document\u00e9 la suite des points de contacts avec le client. Un seul point de contact insatisfaisant peut g\u00e2cher toute l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n

\"plan<\/a>

Plan de service dans un h\u00f4tel<\/p><\/div>\n

3 points de contacts insatisfaisants ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s ci-dessous\u00a0:<\/p>\n

Devoir attendre dans la file,<\/span><\/p>\n

Ne trouve pas la chambre,<\/span><\/p>\n

Ne comprends pas la proc\u00e9dure de d\u00e9part (check out).<\/span><\/p>\n

\"Parcours

Parcours \u00e9motionnel vacances<\/p><\/div>\n

Dans le graphique ci-dessus, l\u2019enregistrement des vacances est satisfaisant. Le voyage l\u2019est moins. L\u2019accueil dans l\u2019h\u00f4tel, les repas, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 une bicyclette sont tr\u00e8s satisfaisants. L\u2019acc\u00e8s \u00e0 une banque est tr\u00e8s irritant. La plage est moyennement satisfaisante, tandis que les activit\u00e9s pour les enfants sont tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9es.<\/p>\n

Quand on mesure la satisfaction du client, il faut faire attention de ne pas se concentrer sur un seul service dont un gestionnaire est responsable. Je suis intervenue dans une organisation o\u00f9 un service avait mesur\u00e9 la satisfaction de la client\u00e8le \u00e0 98 % sans consid\u00e9rer les \u00e9tapes avant et apr\u00e8s. Malheureusement, cette statistique n\u2019est pas significative du point de vue l\u2019exp\u00e9rience client.<\/p>\n

Cr\u00e9er de la valeur pour le client, c\u2019est r\u00e9pondre le plus efficacement possible \u00e0 son besoin. Le besoin du client est d\u00e9fini en l\u2019\u00e9coutant, en posant des questions, en lui demandant de hi\u00e9rarchiser ce qui est le plus important pour lui, en observant ce qui g\u00e9n\u00e8re des plaintes,\u2026.<\/p>\n

Les quatre principales attentes portent sur\u00a0:<\/h3>\n
    \n
  1. Le co\u00fbt\u00a0: pas juste le prix, par exemple pour aller skier, cela co\u00fbte aussi le d\u00e9placement, le repas dans la station de ski et l\u2019h\u00f4tel \u00e9ventuel.<\/li>\n
  2. Le confort (traduction de \u00ab\u00a0convenience\u00a0\u00bb)\u00a0: la facilit\u00e9 de faire un retour.<\/li>\n
  3. Les fonctionnalit\u00e9s.<\/li>\n
  4. Les parties prenantes ou composante environnementale (ne compte actuellement que chez 15 % des consommateurs, mais va cro\u00eetre avec le pouvoir d\u2019achat de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration).<\/li>\n<\/ol>\n

    Il est possible de cr\u00e9er de la valeur pour le client et de faire du profit pour l\u2019organisation. Les h\u00f4tels, par exemple, soutiennent la cause environnementale en proposant de r\u00e9utiliser les serviettes de bain et font des \u00e9conomies en m\u00eame temps. Voir \u00e0 cet effet, l\u2019article fort bien fait de PWC<\/a>[i]<\/u><\/a>.<\/p>\n

    Que faut-il consid\u00e9rer dans les r\u00e9alisations omnicanal ?<\/h2>\n

    Segmenter la client\u00e8le selon ses besoins, son utilisation des produits\/services, son \u00e2ge, son sexe, les canaux de communication utilis\u00e9s, \u2026. Il arrive qu\u2019on \u00e9tablisse des persona, c\u2019est-\u00e0-dire des st\u00e9r\u00e9otypes de client qui permettent de faire des regroupements. On pourrait par exemple distinguer deux regroupements fond\u00e9s sur les clients qui manquent de temps et ceux qui ont un budget limit\u00e9. Un maximum de 4 \u00e0 6 cat\u00e9gories de clients devrait couvrir 80 % du volume d\u2019affaires de l\u2019organisation. L\u2019exploitation du Big Data pour en faire du Business Intelligence.<\/span><\/p>\n

    \"Segment

    Un segment de client\u00e8le<\/p><\/div>\n

    Faire un exercice d\u2019empathie pour chaque segment de client\u00e8le afin d\u2019approfondir la connaissance du client. C\u2019est-\u00e0-dire de se mettre dans les souliers du client pour constater comment il vit l\u2019exp\u00e9rience de chaque point de contact.<\/span><\/p>\n

    Observer et dessiner le parcours de ces clients. Quand est-ce qu\u2019ils se trouvent dans un espace vide entre deux canaux g\u00e9n\u00e9rant des pertes pour l\u2019organisation et aussi de l\u2019insatisfaction pour le client ?<\/span><\/p>\n

    Identifier les niches de croissance des ventes et des profits parmi ces constats. Collaborer avec les clients les plus prometteurs. Ajuster sa strat\u00e9gie de prix et la gestion de la promotion. Investir de fa\u00e7on strat\u00e9gique. Optimiser la mise en march\u00e9. \u00catre agile avec les donn\u00e9es (du \u00ab\u00a0Big Data\u00a0\u00bb vers la \u00ab\u00a0Business Intelligence\u00a0\u00bb), construire des fonctionnalit\u00e9s de bout en bout !<\/span><\/p>\n

    Laisser une marge de man\u0153uvre au personnel de premi\u00e8re ligne avec des limites claires pour g\u00e9rer la gestion des plaintes en fonction des inconv\u00e9nients subis par le client.<\/span><\/p>\n

    Permettre une interaction directe avec un acc\u00e8s au clavardage. Les jeunes clients font plus confiance \u00e0 l\u2019\u00e9crit qu\u2019aux paroles. (Source\u00a0: Fido octobre 2015[i]<\/a>)<\/span><\/p>\n

    Faire des enqu\u00eates pour bien comprendre la client\u00e8le, pour mesurer sa satisfaction (Sondage, Client myst\u00e8re, Gestion de communaut\u00e9s sur les r\u00e9seaux sociaux,\u2026)<\/span><\/p>\n

    Former et coacher les gestionnaires de premier niveau et le personnel de premi\u00e8re ligne. L\u2019attitude par rapport au client qui se plaint doit aller vers de l\u2019aide empathique, alors qu\u2019autrefois on soup\u00e7onnait syst\u00e9matiquement le client de vouloir profiter dans le secteur des assurances par exemple. \u00catre polyvalent pour aussi bien pouvoir clavarder que de r\u00e9pondre au t\u00e9l\u00e9phone. (Fido et Videotron ont d\u00e9velopp\u00e9 des pratiques exemplaires).<\/span><\/p>\n

    Avoir les capacit\u00e9s administratives qui suivent en seconde ligne.<\/span><\/p>\n

    Garder le magasin ou la succursale physique qui permet une vente en deux temps, c\u2019est-\u00e0-dire visiter le commerce puis acheter par le web, ou l\u2019inverse.<\/span><\/p>\n

    \"Parcours

    L’exp\u00e9rience client<\/p><\/div>\n

    Une compagnie mobile Nord-Am\u00e9ricaine constate que 35 % des changements administratifs relatifs \u00e0 des donn\u00e9es de facturation se font par voir digitale. Seulement 24 % des clients vont utiliser les canaux digitaux quand il s\u2019agit de r\u00e9gler un probl\u00e8me technique. Plus de la moiti\u00e9 des clients pr\u00e9f\u00e8rent encore r\u00e9gler les probl\u00e8mes administratifs en personne ou via le t\u00e9l\u00e9phone. Face \u00e0 une m\u00eame situation de client\u00e8le diff\u00e9rents parcours sont possibles pour aboutir \u00e0 une m\u00eame solution. (Source\u00a0: McKinsey<\/a> [i]<\/a>)<\/p>\n\n\n\n\n\n
    \u00c9tat des lieux par secteur d\u2019activit\u00e9 au Qu\u00e9bec<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
    Champions<\/strong><\/td>\nEn changement<\/strong><\/td>\n\u00c0 la traine <\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
    Domaine h\u00f4telier<\/p>\n

    Compagnies de t\u00e9l\u00e9phonie cellulaire<\/td>\n

    		Secteur du d\u00e9tail (Simons)<\/p>\n

    SAQ<\/p>\n

    Secteur financier<\/p>\n

    Gouvernements<\/td>\n

    		Les PME manufacturi\u00e8res<\/p>\n

    En g\u00e9n\u00e9ral tout ce qui concerne le B to B<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Les m\u00e9triques sont la satisfaction des clients, la loyaut\u00e9, la conscience de la marque, le taux de renouvellement, la valeur \u00e0 vie du client (la somme des achats r\u00e9currents du client fid\u00e8le) et la rentabilit\u00e9 \u00e0 moyen terme.<\/p>\n

    Quelles sont les \u00e9tapes \u00e0 consid\u00e9rer dans ce type de projet ?<\/h2>\n

    Cette section int\u00e8gre mes observations et les recommandations du groupe Mc Kinsey pour la conduite d\u2019un projet de transformation.<\/p>\n

    Les pr\u00e9requis au niveau de l\u2019organisation\u00a0:<\/p>\n

      \n
    1. nommer un responsable de l\u2019exp\u00e9rience client \u00ab\u00a0product owner\u00a0\u00bb qui se situe au-dessus ou en dehors des unit\u00e9s d\u2019affaires (\u00ab\u00a0cross-functional\u00a0\u00bb),<\/li>\n
    2. obtenir l\u2019appui formel de la haute direction,<\/li>\n
    3. identifier clairement les exigences d\u2019affaires et les objectifs \u00e0 atteindre,<\/li>\n
    4. choisir un gestionnaire de projet exp\u00e9riment\u00e9 qui a du leadership et qui utilise une approche Agile pour r\u00e9duire la dur\u00e9e des cycles de changement et b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une flexibilit\u00e9,<\/li>\n
    5. soutenir les ressources internes par de la communication et de la formation\/coaching,<\/li>\n
    6. communiquer dans un mode de collaboration avec la client\u00e8le faisant l\u2019exp\u00e9rience du changement,<\/li>\n
    7. favoriser la synergie entre les parties prenantes\u00a0: la direction des op\u00e9rations, le service \u00e0 la client\u00e8le, les ventes, les communications et les TI.<\/li>\n<\/ol>\n

      Avant de vouloir tout informatiser, \u00e9tablir un diagnostic de l\u2019existant en portant attention aux irritants pour le client. Il est plus facile d\u2019implanter ce genre de changement dans les petites organisations que dans les grandes entreprises (voir article de la BDC\u00a0<\/a>[i]<\/a>). Pour les grandes organisations, il semble sage de commencer par un projet pilote portant sur un produit\/service repr\u00e9sentant un risque limit\u00e9. Lorsque le prototype sera au point, il pourra se propager aux autres produits\/services.<\/p>\n

      R\u00e9aliser le projet<\/h2>\n

      D\u00e9buter par l\u2019identification des segments de client\u00e8le (se mettre dans leurs souliers et observer leurs comportements en cartographiant le parcours de ces segments).<\/span><\/p>\n

      Rep\u00e9rer les points d\u2019insatisfaction qui cr\u00e9ent une perte de valeur pour l\u2019organisation et les clients.<\/span><\/p>\n

      \u00c9tablir une liste prioris\u00e9e d\u2019initiatives pragmatiques qui vont lib\u00e9rer la valeur coinc\u00e9e entre les canaux ou les unit\u00e9s d\u2019affaires.<\/span><\/p>\n

      Envisager les moyens technologiques et humains pour rem\u00e9dier \u00e0 ces fuites en tenant compte du comportement des clients.<\/span><\/p>\n

      S\u00e9lectionner et prioriser ces \u00ab\u00a0fonctionnalit\u00e9s\u00a0\u00bb les plus payantes \u00e0 implanter.<\/span><\/p>\n

      Utiliser un processus agile pour tester les changements (par it\u00e9rations successives et efficaces).<\/span><\/p>\n

      Mesurer les r\u00e9sultats au fur et \u00e0 mesure.<\/span><\/p>\n

      Ajuster les op\u00e9rations.<\/span><\/p>\n

      Conclusion<\/h2>\n

      Un projet qui vise la personnalisation de l\u2019approche client \u00a0par segments, combin\u00e9e \u00e0 la multiplication des canaux de communication, rend la gestion de l\u2019exp\u00e9rience client plus complexe que jamais. Un tel changement est n\u00e9cessaire \u00e0 cause de la concurrence mondiale et ne peut s\u2019improviser. Nous pouvons nous inspirer de ce qui se fait en Europe et aux \u00c9tats-Unis, en s\u2019ajustant aux particularit\u00e9s de la client\u00e8le Qu\u00e9b\u00e9coise et \u00e0 son nombre pour que ce soit aussi rentable dans notre march\u00e9 pour nos organisations. Un projet bien men\u00e9 livrera de la valeur pour les clients et pour l\u2019organisation.<\/p>\n

      [i]<\/a> BDC : https:\/\/www.bdc.ca\/fr\/blogue\/pages\/omnicanal-etapes-vers-experience-client-integree.aspx<\/a><\/p>\n

      [i]<\/a> McKinsey\u00a0: http:\/\/www.mckinsey.com\/industries\/consumer-packaged-goods\/our-insights\/winning-in-consumer-packaged-goods-through-data-and-analytics<\/a><\/p>\n

      [i]<\/a> Fido, conf\u00e9rence d\u2019octobre 2015 \u00ab\u00a0Service \u00e0 la client\u00e8le 360\u00a0\u00bb organis\u00e9e par le groupe les Affaires.<\/p>\n

      [i]<\/a> PWC : https:\/\/www.pwc.com\/us\/en\/advisory-services\/assets\/cx\/pwc-customer-experience-value.pdf<\/a><\/p>\n

      [i]<\/a> Groupe Forester, conf\u00e9rence du 1er juin 2015 \u00ab\u00a0Exp\u00e9rience Client\u00a0\u00bb organis\u00e9e par le Groupe les Affaires.<\/p>\n

      Cet article qui fut publi\u00e9 le 25 janvier 2017 dans le revue PMI (Project Management Institute) section L\u00e9vis-Qu\u00e9bec sur l’am\u00e9lioration de l’exp\u00e9rience client du point de vue du gestionnaire de projets.<\/p>\n

      Je vous invite \u00e0 vous inscrire \u00e0\u00a0mon infolettre mensuelle du SPLING en affaires.<\/a>\u00a0Voici le lien vers\u00a0mes autres articles de blog<\/a>\u00a0 dans lesquels je partage d\u2019autres trucs et observations pour d\u00e9velopper le leadership et optimiser l\u2019organisation !<\/h3>\n

      Corine Markey : Coach Professionnelle Certifi\u00e9e, formatrice agr\u00e9\u00e9e et conf\u00e9renci\u00e8re.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      En Europe, o\u00f9 la croissance globale des march\u00e9s est faible (moins de 1%), la concurrence est vive et la densit\u00e9 d\u00e9mographique \u00e9lev\u00e9e, les organisations ont d\u00fb rendre le parcours client […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5753,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2],"tags":[97,126,149,197,205,337,250],"yoast_head":"\nProjets d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience client - Service Conseil CM<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Pourquoi et comment g\u00e9rer un projet ciblant l'am\u00e9lioration de l'exp\u00e9rience client. 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